随着IBM公司以及华为通过引进IPD体系，并因此获得巨大的成功，不少公司开始纷纷效仿，但也有不少企业引进的结果是失败的。今天，文章就详细地介绍IPD体系，期望对持观望态度的企业有所帮助。
一、【IPD体系概述】
集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。
它的目的是以客户为导向，以市场需求和核心技术驱动作为产品开发的原动力，将产品开发当成一项投资来管理，以货架技术和平台为共享基础，实现产品开发的市场和财务成功。
二、【IPD体系核心思想】
a、新产品开发是一项投资决策
b、基于市场的开发
c、跨部门、跨系统的协同
d、异步开发模式
e、重用性
f、结构化的流程
三、【执行集成产品开发（IPD）要实现四个重组】
1、财务重组：将项目当做一项投资，内部进行虚拟核算；
2、市场重组：以需求为核心进行规划和设计，市场与销售分离；
3、产品重组：产品货架分层，建立CBB，在CBB基础上进行异步开发；
4、流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及与流程匹配的跨部门团队和项目管理体系；
四、【IPD体系的整体架构】
1、流程体系：产品战略流程、市场管理流程、集成产品开发流程、技术与平台开发流程。
(1)产品战略流程
公司战略规划分为三个层次：
1)顶层设计：战略研究层
A、公司愿景和目标
B、商业模式设计
C、公司级平台规划（含新领域）
2)业务层：产品线战略规划层
A、产品线业务计划（客户群规划、区域发展规划、人力资源计划、资源保证计划）
B、产品线平台规划
C、新产品开发路标规划
D、核心技术规划
3)支撑层：资源配置和管理改进层
A、产品利润区扩展原则
B、资源配置原则
C、核心人员引进规划
D、预算和核算原则
E、产业链合作及资本运作规划
F、激励机制和人员匹配体系建设
【落实产品战略规划的八大步骤】
a.确定公司愿景、使命及三年规划和初步的年度计划；
b.明确公司的商业模式和公司级的产品平台；
c.定义公司的产品线，完成产品线的业务计划；
d.完成新产品开发的路标规划；
e.完成核心技术规划和产品平台规划；
f.完成人力资源配置计划和管理改进规划；
g.以上步骤通过多次迭代并最终发布；
h.培训相应的人员并将组织规划落实到个人绩效中。
【落实产品战略规划注意事项】
a.企业的战略不仅要关注财务指标，更要关注核心竞争能力的提升指标。
b.资源配置包括聚焦投入、突破和布局。通常为"七二一"原则，即70%的资源聚焦，20%的资源突破，10%的资源进行布局。
2、市场管理流程（MM）
一方面，市场管理流程支撑三个级别的规划，分别是中长期战略规划SP、年度业务计划BP、产品包业务计划Charter。
(1)SP（Strategy Plan），重点关注中长期发展方向、产业进入与投资布局，包含未来五年的战略方向和目标、未来三年的投资计划、未来三年的人力资源计划。
(2)BP（Business Plan），是SP一年里程碑和目标的落实，制定详细的策略及关键执行措施，涵盖端到端的业务运作，指导各部门在统一的战略下步调一致的行动，包含年度业务目标及策略、年度的预算和人力资源计划、主要行动计划及可执行项目清单。
(3)Charter，产品立项说明书，包括市场评估、需求分析、产品规格定义、执行计划与策略、项目里程碑、资源投入计划、项目收益、风险评估等。
【三个级别的规划都可以采用MM方法论的6个步骤】：
a.理解市场
b.细分市场
c.组合分析
d.制订业务计划
e.融合和优化业务计划
f.管理和评估业务计划
另外一方面，市场管理流程包含需求管理流程和路标规划子流程，为集成产品开发提供输入。
(1)需求管理流程
(2)路标规划流程
(3)集成产品开发流程（IPD）
集成产品开发流程分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。
【通过IPD流程，产品可完成四个开发】
a.市场开发
b.技术开发
c.生产和服务开发
d.资料包开发
（4）技术与平台开发流程
从产品的不同版本，可以看出企业内部研发、市场和销售对产品的不同理解，通常用VRM表示。
1)V版本（Version）是指研发理解的产品，通常指产品平台，是产品线划分最重要的标准；
2)R版本（Release）是针对某一客户群的细分产品，是产品经理和市场经理理解的产品，也是对外销售的产品；
3)M版本（Modification）是指定制产品，一般以解决方案的形式出现，是客户经理和服务实施人员理解的产品。
技术与平台开发流程，一般分为立项、研发、验证、发布和货架管理五个阶段。由TMT团队负责评审，TDT团队负责项目实施与交付。
2、组织体系：决策层、管理层、执行层、维护服务层
【根据企业的活动层次划分，其对应的组织形态有以下三种】
①委员会
②产出线
③资源线
【组织架构实现六个分离】
①技术开发与产品开发和预研分离
②市场体系与销售体系分离
③产出线与资源线分离
④决策与职能体系管理及职能体系执行分离
⑤系统设计与实现相对分离
⑥开发和测试与验证分离
从整个IPD体系来说，有四个层次的组织很重要
(1)决策层
公司级投资管理委员会，简称IRB，主要对公司的项目投资策略负责。
(2)管理层
集成产品管理团队，简称IPMT，主要在公司层面或大业务单元，对产品的市场成功和财务成功负责，同时管理项目的交付及产出。在部分企业中，IRB和IPMT合二为一。
产品管理团队，简称PMT，主要对产品的市场成功和财务成功负责，同时管理项目的交付及产出。
技术管理团队，简称TMT，主要对技术的领先性、共享、质量与成本负责，同时管理项目的交付及产出。
(3)执行层
产品开发团队，简称PDT，主要对项目从立项到发布负责，对产品的市场成功和财务成功负责。
技术开发团队，简称TDT，主要对新技术的预研和CBB共享负责，对技术的领先性、共享、质量与成本负责。
(4)维护服务层
产品生命周期管理团队，简称LMT，主要对项目发布后的生命周期管理及产品更改负责。
3、运营体系：项目管理、绩效管理、质量管理、成本管理
(1)项目管理
IPD体系非常复杂，需要设立三级计划管理体系。
1)一级计划解决全程的里程碑管控，责任主体是项目经理，监控主体是项目管理部；
2)二级计划解决角色间的协同，责任主体是核心组成员，监控主体是项目经理；
3)三级计划解决角色的具体实施，责任主体是模块经理和个人，监控主体是核心组成员。
(2)绩效管理
为保证企业生存能力，为确保可持续发展和核心竞争能力的提升，企业的组织绩效指标一般有：
1)生存类能力指标
①财务指标
②交付指标
2)可持续发展类指标
①新业务占收入比重
②核心技术和平台带来的收入占比
3)核心竞争能力指标
①公共模块（CBB）共享率
②人员结构合理性及任职资格提升率
③引导客户需求与规划的能力
【注意事项】
1、组织绩效和个人绩效分离，先考虑组织绩效，在组织绩效的基础上再考虑个人绩效。
2、不同层级的人员考核的重点不同，越高层，KPI比重越大。
3、绩效考核的最终结果必须体现在激励上，不仅限于薪酬、升职、培训、轮岗等。
（3）质量管理
质量是一个体系，IPD体系在设计中构建研发质量体系，体现六个特点：
1)一套流程
将质量管理体系与产品开发流程结合在一起，形成一套流程；
2)两个原则
①业务决策评审与技术和质量评审分离，设立高级别主审人，同时对主审人进行绩效考核以保证质量；
②建立产品货架（CBB），必须保证成熟模块占一定比例。
1)三个职位
①系统工程师对产品总体方案设计负责；
②主审人对方案的评审负责；
③PQA对方案执行过程中的质量监控负责。
2)四个分离
①规划与系统设计分离；
②设计与实现分离；实现与测试分离；
③测试与验证分离；
3)五种手段
质量管理不仅包括缺陷归零管理，还包括规划与CBB共享、评审、测试与验证、任职资格与活动匹配。
4)六个评审点
利用技术评审的六个评审点，把控质量。
（4）成本管理
【财务与成本活动】
1)产品的收入成本分析
2)产品的盈亏平衡点
3)产品的投入产出分析
4)产品的人均利润
5)产品的现金流
6)审核新产品开发项目预算
7)定期进行经营分析
五、【四大业务决策和六大技术评审点】
业务决策评审点：概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策
技术评审点：产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审
六、【IPD落地经验】
很多企业在学习IPD，但大部分没有成功，究其原因有三点：
1、是否适合你？
不是任何企业都适合建立IPD体系。
2、是否做好准备？
你的公司需要做好准备，才能搭建IPD体系：
A、公司的老大是否真正认识到IPD变革的必要性和难度？是否充分理解IPD对企业带来的改变？是否下定决心，可以承担可能的风险？
B、公司的高层和相关部门人员是否理解IPD？是否有必要的人员以及具备相关的知识与能力？
C、公司的发展是否到了需要变革的阶段？在内外部环境下，时机是否合适？
3、是否做对了？
即使你的公司做好了准备，怎么做会成功？
A、先僵化，后优化，再固化
B、先培训预热，再逐步实施推进；
C、先局部试点，验证成功后再全面铺开；
D、用空间换时间，不急于几年搞定；
E、适合自己的是最好的，调整优化适合自己。
