太多创业者不知道为什么融资、什么时候融资、怎么融资，甚至不知道拿到钱后怎么花。一个最基本原则是"不要等到没钱花了才融资"。把握好资本的周期、行业的周期和公司发展的周期，让资本锦上添花。融资是为了更好的发展业务，更快更好的达到下一个节点，不是因为没钱花了。
团队
1. 什么时刻让你决定全职创业？
2. 团队成员和各自分工？
3. 你的背景对创业有什么帮助？
4. 在团队建设上，接下来要雇的两个人是谁？为什么？
5. 你最亲近的导师是谁？
6. 最喜欢哪本书？
早期项目最最最最重要的就是团队，没有之一。好的玩家能把普通的事情做伟大，一般的玩家伟大的事情也只能做平庸。种子天使的项目，看人去投的机构不在少数。所以融资上对创始人和团队的考量尤其重要。理想的团队应该有：初心、与创业项目相匹配的背景、团队完整、创始团队成员间技能甚至性格互补（技术创业的团队没有BD人员是很典型的问题）、团队知道自己的短板并有意愿和能力补齐。
市场
1. 你在解决什么问题？
2. 真的是个问题吗？
3. 目标用户是谁？
4. 市场有多大？
5. 再问一遍：真正的市场有多大？
6. 能给我一两篇文章帮助我理解这个市场吗?
市场方面围绕两个问题：市场需求和你所能触及的市场规模。作者连问两遍解决的问题是不是真正的需求，又连问两遍市场规模有多大，可见创业者对这个问题存在多么大的误解。"你解决的问题是不是真正存在的问题"是需要验证的，数据和客观事实说话，不是创业者和投资人拍脑袋想出来的。创业者需要做实验迅速验证需求，才能很好的回答这个问题。设计来实验回答"产品是否有人用？是否愿意花钱用？愿意花多少钱用？"，是个很好的开始。
而市场规模，是"所能触及的市场"，而不是这个大类下总的市场。比如中国餐饮行业3万多亿市场规模，可创业开个餐馆显然不能说"市场规模上万亿"（实际上过半数的创业者都会犯这个错误，没有计算细分市场，更没有计算可触及的市场），餐馆是高端还是低端？中餐还是西餐？沙县小吃还是自助海鲜？显然每个分类下的市场规模是不一样的。做母婴产品的动辄"万亿市场"，做社交的动辄目标用户数亿，这是典型的没有想过自己到底在进入什么市场，自己的战场到底在哪里。
产品
1. 为什么这应该是一个独立的公司，而不是现有产品的功能？
2. 如果再给你的产品加两个功能，你会加什么？
3. 产品的技术难度有多大？
4. 产品好上手吗？
5. 产品/模型对抗竞争的壁垒是什么？
主要讨论产品路线是不是可行以及之后是不是守得住。哪些功能最重要需要一开始做，哪些可以后面再加，依据是什么？微信最初就是即时通讯工具，后面加入了语音短信、朋友圈、公众号、支付以及刚发布的小程序，这背后的逻辑是什么？一般来说，要从最能满足用户需求的核心功能做起。
获客（Traction）
1. 有多少用户？
2. 用户粘性如何？
3. 经历了哪些重要节点？
4. 上个月的亮点是什么？
5. 增长的驱动力是什么？
6. 从早期客户身上学到了什么？
7. 能分享一些客户评价吗？
这些问题进一步验证了市场需求和产品。早期用户的数量、增长、反馈是企业早期的根基；比这些更重要的是，创始人要知道用户为什么要使用这个产品，这是产品持续发展的驱动力。而这一部分，也是早期获得融资很重要的筹码。
商业模式
1. 如何获得客户？
2. 销售周期是什么样的？
3. 单位经济模型是什么样的？随着规模扩大会改善吗？
4. 如何盈利？
5. 用这种方法盈利，哪个环节有可能出问题？
6. 供应链如何？随着规模扩大如何优化？
不知道怎么赚钱的生意都是耍流氓。不知道怎么赚钱的生意都是耍流氓。不知道怎么赚钱的生意都是耍流氓。最基本的两种模式："卖用户"和"卖货"。前者需要拥有一定用户量和良好的用户粘性，从而导流帮助别人更好的卖货，如Google， Facebook，写软文的公众号；后者比较直接，需要生产优质的产品（广义的，也包括服务），然后出售。像知乎，有庞大的日活用户和沉淀的知识内容，既可以卖用户也可以卖货；知乎一直比较抗拒广告，但开发了值乎、Live、电子书等产品，主要走的是第二条路。不管卖什么，各个环节的风险和如何规避都要仔细研究。如果你是卖硬件赚钱的，那么恭喜，单单一个供应链就有无数的坑等着（这里展开太长，下次找个硬件专家专门写一写）。
总之，创业初期要知道"怎么赚钱"，不要被所谓"伟大的公司开始都是不知道如何盈利"的说法洗脑。Facebook初期不知道怎么赚钱？只是为了抓住用户，做好用户体验，不愿意那么早开始卖用户而已。
竞争
1. 谁是最接近的竞争对手？
2. 什么让你在竞争中与众不同（价格、产品等）？
3. 为什么是创业公司，而不是现有的科技公司解决这个问题？
4. 曾经有人试着解决这个问题吗？为什么以前解决不了，现在可以呢？
5. 哪个公司是你最看重的榜样？
对竞争情况的了解很好的体现了创业者对市场状况的研究和思考。跟自己争夺最终客户和上游资源的都是竞争对手，包括现有竞争者、潜在加入竞争者、替代品竞争者，创业者需要对各家的长板和短板都非常了解，并知道自己如何突围。再拿（卖知识的）知乎来举例，知识变现的现有竞争者有果壳、逻辑思维；而给用户提供资讯和知识的公司都是潜在加入的竞争者，如今日头条、微博；再广义上，学知识可以看书，可以网上上课，可以上线下辅导班，所以图书业、在线课程、线下培训等也都是知乎面临的竞争。面对各方竞争，知乎如何突围争夺用户和优质知识？创业者需要按这个思路去思考竞争，并回答"凭什么我比较厉害"。
做互联网创业的还会遇到个经典问题"如果BAT做了你做的事情，怎么办？"。如果回答"BAT不会去做"，不做的原因是市场不够大不屑去做还是BAT没能力做呢？"没有基因"显然是个没有信息量的敷衍答案。如果回答"BAT做也没我做的好"，那就要好好分析为什么你在做这件事情上有突出优势，可以打败有人有钱有资源的大公司了。
规模
1. 随着规模扩大，有网络效应吗？
2. 产品是应该聚焦于主流大众，还是细分小众？为什么？
3. 公司未来要上市吗？
4. 要达到既定目标需要做到哪些事情？
5. 达到目标时，公司会有多大？
这部分跟市场紧密相连，可以放在一起思考。最重要的问题是"公司的天花板在哪里？"早期项目的创业者可能觉得天花板离自己还很远，即使就在那里，现在看来也是很值得追求的。切入个十亿的市场，从营收为0，做到几千万上亿，这不是个很好的生意吗？是的，这生意可以做；但如果天花板这么明显，可能小而美，却不适合VC来投资，未来可能也无法IPO。
如果是个大生意，那如何扩大规模？是"规模经济"还是"规模不经济"？做电商的可能会发现自己sku越扩越多，规模越做越大，却始终不赚钱。如何解决这些问题？解决问题后，公司最终是什么样的？
监管
1. 会面对什么监管障碍？
2. 申请专利了吗？
3. 专利如何保护产品？
4. 最大的监管风险是什么？
监管风险很好理解，P2P、网约车是血淋淋的例子，下一个被影响的会是五颜六色的共享单车们。不仅在中国，在美国，Uber的无人车也被加州交管局强行下架。创业者们要对监管的风险有所预估并想好规避办法。
融资
1. 为什么现在融资？
2. 目前为止的获客状况说明了什么？
3. 融资的钱怎么花？
4. 这轮融资的时间规划如何？
5. 哪些公司是你的榜样？
6. 你希望哪3个个人天使或5个VC机构来投你？
融资最好当做一段时间的一个全职工作来做，天使阶段至少留出3个月时间专注融资。公司的状态应该是"融资"或者"不融资"，而不是"可以聊聊，有缘分就融资"。一是因为各轮次的融资本就应该配合业务发展，应该规划在业务进度中，集中一段时间和资本打交道，便于创业者时间和精力的分配，让整个过程更可控，融资结果也可以跟企业的财务状况和发展节奏配合好；二是集中约谈可以集中拿到投资意向，便于谈判和挑选。
